Treuhänder­mentalität: Trans­generationalität in dynas­tischen Unter­nehmer­familien.

Grosszahlige und mehr­generationale Unter­nehmer­familien definieren sich nicht mehr allein über Bluts­verwandt­schaft und Eigen­tum. In dynastischen Unter­nehmer­familien wird daher ein moralischer Diskurs über viel weit­reichendere Aspekte des Gesellschafter­daseins wie etwa über Trans­generationalität geführt, der bei den individuellen Eigen­tümer:innen zu einem Stand­punkt gegenüber dem Familien­vermögen bei­tragen soll. Wie lässt sich der Stand­punkt der «Treuhänder­mentalität» in dynastischen Unternehmer­familien her­stellen?

Familien­Unternehmer­TUN

Es beschreibt für uns das Handeln, den Verstand, die Tiefenanalyse und die Wirkungen, die sich dadurch zeigen.

Wer sich in einer groß­zahligen und mehr­generationalen Gesellschafter­familie als «Treuhänder:in» des Familien­vermögens versteht, handelt im Sinne der nächsten Gesellschafter­generation. Ein:e Gesellschafter:in als Treuhänder:in betrachtet die Unternehmens­anteile nicht als sein oder ihr Eigen, sondern als etwas, was er oder sie bekommt, um es zu behüten, zu pflegen, besten­falls zu ver­mehren und weiter­zu­geben an die nächste Generation. Vier Doing-Business-Family-Praktiken zur Herstellung der Treu­händer­mentalität, die aus einer qualitativen Unter­suchung mit sieben dynastischen Unter­nehmer­familien aus dem deutsch­sprachigen Raum ge­wonnen werden konnten, führen dazu, dass die Eigentümer­schaft gefühls­mäßig und werte­basiert inter­pretiert wird. Mithilfe der «familiären, emotionalen, personellen und finanziellen Herstellung­spraxen» können dynastische Unternehmer­familien differen­ziert nach­vollziehen, wie ihnen das bisher gelingt, was die Treuhänder­mentalität in jeder Generation etabliert: ihren sozialen wie wirtschaftlichen Zusammen­halt mit Blick auf die gemein­same Ver­antwortung für ihr Familien­unternehmen. Die familiären Praxen helfen dabei, das familiäre Gleich­heits­ideal in der dynastischen Unter­nehmer­familie zu ver­wirklichen, indem im System Familie das Gefühl von familiärer Gerechtig­keit (Gleich­heit) erzeugt wird, obwohl es im System Eigen­tum unter­schiedlich große Anteile gibt. Mit den emotionalen Praxen wird der Stand­punkt Treu­händer­mentalität durch eine emotionale Auf­ladung des Gesellschafter­anteils hergestellt. Die personellen Praxen stellen die Treuhänder­mentalität über Personen, die in wichtigen Gremien des Familien­unter­nehmens ver­treten sind, her. Die finanziellen Praxen stellen Handlungs­möglich­keiten für Unter­nehmer­familien dar, um die Liquiditäts­bedürfnisse der Gesellschafter:innen im Sinne der Über­legungen zu Think about Liquidity and Capital zu berück­sichtigen.

Familien­Unternehmer­SEIN

Es beschreibt für uns das Gefühl, das Herz, die Emotionalität und die Erlebnisse, die Menschen miteinander verbinden.

Mit den vier Praxen der Treuhänder­mentalität kann es großen Unternehmer­familien gelingen, dass sich Eigentümer:innen mit sehr kleinen Anteilen stärker mit dem über viele Generationen ge­wachsenen Familien­unternehmer­tum identifi­zieren. Die Treu­händer­mentalität trägt dazu bei, dass auf der individuellen Gesellschafter­ebene die emotionale Ver­bindung zum großen und (nicht nur geo­graphisch) zer­streuten Eigentümer­kreis erhalten bleibt.

Enkelfähigkeit im Denken und Handeln

Sie bedeutet für uns Zukunftsfähigkeit, Nachhaltigkeit & langfristige Wirksamkeit über Generationen.

Die vier Praktiken fördern das trans­generationale Denken sowie Handeln der Unter­nehmer­familie und damit nach­haltiges und zukunfts­fähiges Familien­unternehmer­tum. Familien­gesellschafter:innen, die sich als Treu­händer:innen ver­stehen, be­trachten ihren Anteil als trans­generationale Wert­anlage und Langzeit­investition, die durch unter­nehmer­familiäre Mass­nahmen gepflegt und so besten­falls im Wert gesteigert an die nächste Generation weiter­gegeben werden kann. In Zukunft können gross­zahlige und mehr­generationale Unter­nehmer­familien mit dem treu­händerischen Stand­punkt dazu bei­tragen, dass der Gesellschafter­kreis vor dem Zerfall bewahrt wird. Denn die beschriebenen Aspekte der Trans­generationali­tät, Identität und des Zu­sammen­halts sind auf Gesellschafter­ebene nicht durch den alleinigen Status der familiären Mitglied­schaft gegeben. Sie müssen her­gestellt werden.

Dr. Fabian Friedrich Arthur Simons studierte nach abgeschlossener Berufsausbildung an der Bergischen Universität Wuppertal Wirtschaftswissenschaften. Anschließend absolvierte er als externer Doktorand am WIFU-Stiftungslehrstuhl für Organisation und Entwicklung von Unternehmerfamilien der Universität Witten/Herdecke ein Promotionsstudium. Einblicke in die in diesem Zusammenhang entstandene Publikation, auf die sich auch der obenstehende Beitrag bezieht, finden Sie hier.