Ich sehe was, was Du nicht siehst: Vom Potential im Erwart­ungs­management bei Nach­folge­lösungen.

Auch Unternehmer­familien sind nicht davor gefeit, dass die verschiedenen Generationen das Gleiche – hier die Firma – betrachten aber etwas Unter­schiedliches sehen. Das ist vor allem dann relevant, wenn es um die Nachfolge­lösung geht und die «junge Generation» etwas anderes zu über­nehmen scheint, als die «alte Generation» meint abzugeben. Mit einem früh­zeitigen strukturierten Prozess des Identitäts­managements können gegen­seitige Erwartungen geklärt werden.

FamilienUnternehmerTUN

Es beschreibt für uns das Handeln, den Verstand, die Tiefen­analyse und die Wirkungen, die sich dadurch zeigen.

Ein geführter, un­verkrampfter Prozess fängt die nächste Generation idealer­weise ab dem frühen Teenager-Alter auf. Er löst die sorglos-verspielten Kindheits­erlebnisse im Betrieb ab oder bringt die Jungen gar erst­mals über­haupt mit der Firma in eine bewusste Berührung. Das beginnt in der Regel mit einer Teil­nahme der Folge­generation an periodischen Familien­versammlungen, welche die Geschäfts­tätigkeiten und ihre Folgen informativ und unkompliziert thema­tisieren. Mit zu­nehmendem Alter und Aus­bildung ent­wickeln sich Fragen und Meinungen, die durch die aktive Generation ver­ständlich be­antwortet werden wollen. Erste Dialoge und Debatten zur Firma entstehen – oder eben (noch) nicht. Es ist zu empfehlen, dass die Ver­antwortung für die Informations­vermittlung einer geeigneten Person klar zugewiesen wird^[1]. Der Zugang zu Information und ein Dialog soll jederzeit möglich sein.

FamilienUnternehmerSEIN 

Es beschreibt für uns das Gefühl, die Existenz und die Erlebnisse, die Menschen mit­einander ver­binden.

Oft besteht ein gewisser Erwartungs­druck an die nächste Generation, das eigene oder geerbte und entwickelte Lebens­werk der Familie im Blut­stamm zu halten. Je früher sich beide Generationen über ihre jeweiligen Rollen im Klaren sind, desto besser kann das eigene Bewusst­sein aktiv entwickelt werden. Während sich eine Seite früh­zeitig mit der eigenen Vergänglich­keit auseinander­setzen sollte, ist ein graduelles Involvieren der anderen in den individuell gestalteten Rollen in und um oder auch abseits des Unter­nehmens zu konzertieren. Die unter­schiedlichen Welten, in denen sich die Generationen befinden, bilden per se diverse Sicht­weisen heraus. Die Kunst ist es somit, Tradition nicht als «Auf­bewahrung der Urnen» zu verstehen, sondern das Wesentliche, die «Secret Sauce» der Unter­nehmung, «heute wirksam und zeit­gemäss zu inter­pretieren» (Jean-Claude Biver). 

Enkelfähigkeit im Denken und Handeln

Sie bedeutet für uns Zukunfts­fähigkeit, Nachhaltig­keit & lang­fristige Wirksam­keit über Generationen.

Eltern sind in der Regel bestrebt ihren Kindern eine bessere Welt zu hinter­lassen oder beste Start­möglichkeiten für deren Ent­wicklung zu schaffen. Ein ent­sprechendes dynastisches Denken im Familien­unternehmen lässt sich glaubwürdig dafür nutzen, das Tun und das Sein der Firma konsequent in die ESG-Dimensionen zu überführen. Mit der Eigner­familie als höchste moralische Instanz des Unter­nehmens lassen sich Marken­führung, Firmen­kultur und das Stake­holder Management im Sinne des «good corporate citizen» wirksam und immer mit einem realen Gesicht verbinden.

Ralph P. Siegl, lic.rer.publ. HSG und MSc (Econ) LSE, ist ehemaliger langjähriger Fremdgeschäftsführer bei einem Familienunternehmen. Er ist heute als Unternehmer und multipler Verwaltungsrat in mittelständischen privaten und börsenkotierten Firmen tätig und begleitet als Mitgründer von Experts for Leaders Firmen und oberste Entscheidungsträger in schwierigen Situationen. FUTUN kooperiert mit ihm u.a. in der Lösungsfindung bei Fragestellungen zu Fremdgeschäftsführungen sowie Equity Stories. Darüber hinaus ist Ralph P. Siegl inhaltlicher Mitgestalter des von FUTUN entwickelten Gesellschafter:innen-Qualifizierungs-Programms und hat sich an der letzten u.a. durch FUTUN initiierten Publikation mit einem Beitrag beteiligt.

[1] «Wenn ein Kind was fragt, kann man ihm das schliesslich erklären.» – siehe Kurt Tucholsky, «Wo kommen die Löcher im Käse her?» ­­­– Ein anschauliches Beispiel, wie es in diesem Zusammenhang nicht ablaufen sollte.