Mehr als Zahlen und Rendite: Warum ein Familien­unter­nehmen immer auch Heimat bedeutet.  

Darf ein Familien­unter­nehmen immer rational agieren? Oder anders gefragt: Muss das Unter­nehmen die emotionalen Werte der Familie als rationale Faktoren für sein Handeln berück­sichtigen? Warum gehört ein Unter­nehmen auch zur Heimat? Und: Finden auch Mitarbeiter:innen in Familien­unter­nehmen Heimat? 

Tradition und lange Familienhistorie prägen unsere Familie, die man bis ins 12. Jahrhundert zurück­verfolgen kann. Besitztümer und Ländereien boten immer Heimat­gefühle auch wenn viele Generationen dazwischen liegen. Oft wird Heimat an Orte geknüpft, letztendlich ist es aber das Gefühl des Ur-Ver­trauens und «Aufgehoben­seins» durch die an diesem Ort agierenden Personen, das wir in positiver Erinnerung mit diesem Ort verbinden. Dazu braucht es nicht eine so lange Familien­historie wie in unserer Familie.  

Seit 1818 ist der Draiser Hof, auf dem mein Vater aus dem ehemaligen Sommersitz unserer Vorfahren ein international an­erkanntes Weingut in der bedeutendsten Weinregion in Deutschland auf­gebaut hat, im Besitz unserer Familie. Auf­gewachsen als ältester Sohn mit meinen vier weiteren Brüdern, bot uns der Hof und das Tun unserer Eltern Heimat. Aber wie auch viele andere Unter­nehmen standen wir immer wieder vor Heraus­forderungen, die bei uns den direkten Einstieg der nächsten Generation nicht gefördert und letztendlich zu der Auf­nahme eines Mitinvestors sowie tief­greifenden Um­strukturierungen geführt haben. Erst viel Mut und meine weitere berufliche Erfahrung haben mich motiviert, den Sprung in das Unter­nehmen zu wagen und mich mit meiner Frau und meinen Kindern der Heraus­forderung zu stellen.  

Im Familien­unter­nehmen sind rationale Ent­scheidungen nur eine Seite der Medaille.

Viele Jahre war ich in der M&A-Beratung und im Corporate Development tätig und dies prägt den Blick auf Unter­nehmen: EBITDA-Multiplikatoren, Discounted Cashflow, Synergie­effekte sind die Werkzeuge, mit denen Unter­nehmens­werte und -erfolge bemessen werden. Mit dieser analytischen Brille habe ich mich in einer für das Unter­nehmen und meinen Vater heraus­fordernden Zeit in die Belange des Geschäftes involviert, fest überzeugt, mit der Kraft rationaler Ent­scheidungen das Richtige für Unter­nehmen und Familie zu tun. Doch was auf dem Papier als rationale Ent­scheidungen erschien, offenbarte in der Realität eine weitere, zunächst unt­erschätzte Dimension: die unter­schiedlichen Emotionen der Familien­mitglieder zum Familien­unternehmen. Die Ent­wicklung des Weingutes mit Ver­änderung der Gesellschafter­struktur durch Auf­nahme eines Investors sowie im familiären Umfeld mit Über­tragung des Unter­nehmens auf mich – von der Erweiterung der Rebflächen über die Modernisierung der Kellertechnik bis zum Ausbau des Event- und Hotel­bereichs – folgte betriebs­wirtschaftlicher und der Situation an­gepasster Logik.  

Ein Familien­unter­nehmen ist mehr als die Summe seiner Vermögens­werte.

Ein Familien­unter­nehmen ist ein Ort der Identität, an dem gegebenen­falls Generationen ihre Spuren hinter­lassen haben. Erst im Laufe der Um­strukturierungs­prozesse wurden diese tiefen emo­tionalen Dimensionen spürbar: Für die weichenden Erben bedeutet die Trennung vom Familien­unter­nehmen nicht nur den Verzicht auf einen Vermögens­wert. Es ist der teilweise Verlust ihrer emotionalen Wurzeln, ihrer Verbindung zu einem Ort, der ihre Identität mitgeprägt hat. Diese Erkenntnis – dass rationale Unternehmens­entscheidungen auf tief verwurzelte emotionale Bindungen treffen – veränderte fundamental den Blick auf den Prozess. Was betriebs­wirtschaftlich sinnvoll erscheint, kann auf der emotionalen Ebene gegenläufige Wirkung entfalten. Und dies gilt im weiteren Sinne auch für die oftmals sehr verbundenen Mit­arbeiter:innen.

Die Zukunfts­fähig­keit eines Familien­unter­nehmens bemisst sich nicht allein an Kenn­zahlen.

Die wahre Heraus­forderung liegt darin, das Unter­nehmen als emotionalen Anker für die Familie zu bewahren und gleich­zeitig wirtschaftlich weiter­zu­entwickeln. Es gilt, Wege zu finden, die auch weichenden Familien­mitgliedern eine emotionale Zu­gehörigkeit ermöglichen – unabhängig von operativer oder eigentums­rechtlicher Einbindung. Diese Balance zwischen wirtschaftlicher Not­wendigkeit und emotionaler Bindung erfordert mehr als traditionelles Management: Sie braucht tiefes Verständnis für die nicht messbaren Werte eines Familien­unternehmens. Nur wenn beide Dimen­sionen – die rationale und die emotionale – in Einklang gebracht werden, kann ein Familien­unternehmen seine besondere Kraft entfalten: die Kraft, Generationen zu verbinden und Werte weiter­zugeben. 

Frederik zu Knyphausen, verheiratet und Vater von 4 Kindern, führt in 8. Generation das Weingut Baron Knyphausen im Rheingau sowie den angegliederten Hotel- und Eventbereich. FUTUN ist an diesem besonderen Ort wieder und wieder gerne zu Gast, um mit unter­nehmerischen Familien Werkräume zu gestalten. Nach Stationen im Corporate Finance und der strategischen Unter­nehmens­entwicklung kehrte er 2016 in den Familien­betrieb zurück. Seine Erfahrungen aus beiden Welten – der analytisch geprägten Konzernwelt und dem emotionalen Umfeld eines Familien­unternehmens – prägen seine Sicht auf nachhaltiges Unter­nehmertum. Für ihn wurde klar: Jeder Schritt, insbesondere in gesellschafts­rechtlichen Belangen, erfordert nicht nur strategisches Denken, sondern auch Einfühlungs­vermögen und ein feines Gespür für zwischen­menschliche Beziehungen. Neben der Heraus­forderung, das Unter­nehmen betriebs­wirtschaftlich zu führen, hat er durch den Rückkauf des Unter­nehmens von dem Investor die Chance als 100%iger Familien­eigentümer diese Heimat wieder herzustellen. Als weitere Heraus­forderung kommt für ihn hinzu, das Unternehmen für die nächste Generation so aufzustellen und entsprechende Visionen und Vor­bereitungen zu treffen, dass eine ents­prechende Familien-Governance-Struktur geschaffen wird, die als Leitlinie für die Weiter­führung des Unter­nehmens für die gesamte Familie gilt.