Governance im Familien­unternehmen: Öfter gestellte Rückfragen.

Dass ein Familien­unternehmen einen Beirat haben sollte, ist heute fast selbstverständlich. Und doch gibt es in der Beratung immer wieder Fragen, wozu die Antwort offenbar nicht selbstverständlich ist. Die Frage würde ja sonst nicht gestellt. Um der Kürze willen, will ich die Antworten hier geben als seien sie selbstverständlich – wissend, dass sie es nicht sind.

Frage: Braucht der Alleingesellschafter einen Beirat?

Antwort: Ja, denn er muss die Ordnung schaffen, mit der die nächste Generation erst einmal anfängt. Natürlich wird die nächste Generation diese Ordnung wieder ändern und anpassen.

Frage: Wir sind sechs Gesellschafter in der 3. Generation. Wäre es nicht am besten, wir würden einen qualifizierten Geschäftsführer als CEO suchen und wir als Gesellschafter würden uns mit der Rolle von Beiräten «begnügen»?

Antwort: Ideal wäre es, wenn es unter den sechs Gesellschaftern ein Talent gäbe, der oder die die Geschäftsführung übernehmen könnte. Er oder sie müssen kein unternehmerisches Genie sein. Ihr Vorteil ist, dass sie vermutlich ihr ganzes Berufsleben lang mit dem Unternehmen verbunden bleiben. Dann sind sie spätestens nach zehn Jahren ein Genie in ihrem Markt. Holen die Gesellschafter ein externes Genie, dann geht diese Person spätestens nach sieben Jahren zu einem größeren Unternehmen. Wenn sie aber niemanden unter den Gesellschaftern finden, der das machen will, dann sollten sie auf diese Option mit dem Nicht-Familien-Geschäftsführer vorbereitet sein. Eine Generation geht das schon. Sie sollten aber zugleich unter der NextGen dafür werben, dass sich ein Talent für das Unternehmen interessiert. Wenn es eine Nicht-Familie-Geschäftsführung gibt, dann ist die Vertretung der Familie im Beirat ganz entscheidend. Die Familie sollte den Vorsitzenden stellen oder – in manchen Situationen noch intelligenter – den Stellvertretenden Vorsitzenden.

Frage: Warum ist das mit dem Beiratsvorsitzenden so wichtig? Ein externer Vorsitzender ist doch sicher besser qualifiziert als wir Familienmitglieder?

Antwort: Der Beiratsvorsitz ist die mächtigste Position in der Governance: Er oder sie wirken entscheidend bei den Beschlüssen mit, welcher Geschäftsführer eingestellt oder entlassen wird.

Frage: Wenn der Beiratsvorsitzende so wichtig ist, sollten wir uns nicht darum bemühen, einen der berühmten Wirtschaftsführer aus einem Großunternehmen, z.B. aus dem DAX, für dieses Amt in unserem Familien­unternehmen zu gewinnen?

Antwort: Nein.

Frage: Wenn alle Familienstämme berücksichtigt werden sollen, dann brauchen wir drei Beiratssitze, wir wollten aber, dass die familienexternen Mitglieder die Mehrheit haben, das wären dann vier. Wird dann aber nicht das Gremium zu groß?

Antwort: Erst einmal geben Sie doch bitte das Denken in Stämmen auf. Richtig ist, dass ein kleineres Gremium tendenziell besser ist als ein größeres Gremium. Nicht wichtig ist, dass die familienexternen Mitglieder die Mehrheit gegenüber den Gesellschaftern haben. In einem guten Beirat wird ohnehin nicht nach Abstimmungs­ergebnis entschieden, sondern immer eine gemeinsame Entscheidung gesucht. Wenn alle Gesellschaftervertreter im Beirat eine klare, einmütige Haltung in einer Entscheidungsfrage haben, ist es schwer vorstellbar, dass eine Mehrheit von familienexternen Mitgliedern sie überstimmen würden. Und wenn, dann wäre es sowieso eine Verfassungskrise, mit der sich das Gremium insgesamt intensiv beschäftigen muss – gleichgültig, wie die Sitzverteilung geregelt ist.

Frage: Wenn ein Gesellschafter-CEO das Geschäft führt, dann sollte – so wird empfohlen – ein Nicht-Familienmitglied den Beiratsvorsitz haben.

Antwort: Das ist im Prinzip richtig. Es gibt aber auch öfter die Konstellation, dass in einem Geschwister- oder Vettern-Konsortium ein Familienmitglied den Vorsitz des Beirats innehat und ein anderer Gesellschafter die CEO-Position einnimmt. Und das funktioniert meist gut. Der Beirat arbeitet dann eher wie ein One-Tier-Gremium und weniger nach dem Modus einer übergeordneten und untergeordneten Instanz.

Frage: In einem Aufsichtsrat werden Ausschüsse gebildet. Wäre das nicht auch eine gute Idee für unseren Beirat?

Antwort: Nein.

Frage: In unserer Satzung steht als Altersgrenze für ein Beiratsmandat 70 Jahre. Jetzt hätten wir einen Fall, bei dem wir es bedauern würde, wenn die Mandatsträgerin schon ausscheiden würde?

Antwort: Wenn Sie ein Mitglied haben, dessen Ausscheiden Sie bedauern würden, dann sollten Sie das Ausscheiden aufschieben. Das geht mit einem satzungsdurchbrechenden Beschluss. Außerdem ist eine Begrenzung der Amtszeit nach Alter ohnehin unzweckmäßig. Es ist besser die satzungsgemäße Amtszeit in Jahren zu begrenzen, zum Beispiel 12 Jahre. Das ist ganz wichtig für die Familienmitglieder. Die kommen oft früh in das Amt und üben das dann 30 Jahre oder länger aus. Es ist besser, wenn ein solches Mandat unter mehreren Familienmitgliedern rotieren kann.

Frage: Haben Sie eine Empfehlung für unsere Arbeit im Beirat?

Antwort: Ja. Weniger Zeit mit der Analyse des laufenden Geschäfts verbringen. Fragen Sie dafür einmal nach einem eingehenden Vergleich mit den Wettbewerbern (Produktivität pro Mitarbeiter, Personalaufwand pro Mitarbeiter, Anzahl und Themen der Patentanmeldungen, usw. usw.)

Frage: Das sind jetzt alle Fragen, die wir zurzeit haben. Haben sie noch einen Rat?

Antwort: Beraten sie einmal im Jahr in einem Kamingespräch der Beiratsmitglieder, wie sie zusammenarbeiten und was an der Beiratsarbeit «mehr» ausgeprägt sein sollte oder «weniger» und was «gleich» bleiben soll. Die Führung der Führung ist so wichtig und anspruchsvoll, dass die Fragen hierzu nie aufhören werden.

Prof. Dr. Hermut Kormann ist mit Dr. Marcel Megerle und Dr. Leonie Fittko seit deren Studium bzw. Promotion verbunden und freut sich über deren beruflichen Erfolg. Da sich die beiden öffentlich dazu bekennen, seine dicken Bücher nicht nur zu kaufen, sondern auch zu lesen und in ihrer Beratung von Familienunternehmen verwenden, will er mit den obigen Gedanken gerne einen Beitrag zum FUTUN Werklog anbieten. Seit seiner aktiven Zeit als Nicht-Familienmanager in einem Familienunternehmen und Mandatsträger in einigen Börsengesellschaften und zahlreichen Familienunternehmen, beschäftigt ihn die Frage, weshalb Familienunternehmen so viel älter werden als Börsengesellschaften. Zunächst vermutete er, dass es mit anderer oder sogar besserer Governance zusammenhängt. Daher ist dies ein frühes Thema seiner Forschungen geworden. Heute haben seine Doktoranden einen tiefen Einblick zu verschiedenen Aspekten der Langlebigkeit erarbeitet. Hier will er einige Fragen ansprechen, die bei der Konzeption der Governance-Architektur für ein Familienunternehmen immer wieder auftauchen.