Clear Leader­ship: Organisationale Muster ver­ändern, Gespräch für Gespräch.

Es gibt etwas, was eigentlich jede Organisation beschäftig, egal ob groß oder klein, ob mit oder ohne Familie im Hinter­grund: Off Spaces, wie die Kaffeeküche, der Raucher­balkon oder der Abend­brottisch der Unternehmer­familie sind seit je her Orte des informellen Austauschs. Hier werden Muster besprochen, die sich wiederholen oder wie Maria über Torbens Vor­schläge wirklich denkt und ob der Bereichs­leiter die neue Strategie aus Protest sabotiert. Wer weiß also am besten Bescheid, was in der Organisation wirklich passiert, was «nicht besprechbar» ist, was «man wissen muss»?

Es ist sicher nicht die Geschäfts­führerin und genauso wenig der in derlei Bei­spielen viel bemühte Portier. Es wäre wahr­scheinlich die Kaffee­maschine, wenn sie eine Wahr­nehmung hätte, von der sie berichten könnte.

Was bedeutet das für Führung und Zusammen­arbeit? Im Zweifelsfall fehlt Führungs­kräften – und in Familien­unternehmen ins­besondere Familien­mitglieder in aktiver Rolle – immer ein relevanter Teil der verfüg­baren Informationen, an denen sie ihre Ent­scheidungen, Handlungen und Kommunikation aus­richten können.

Kaffee­küchen­gespräche sind nicht dazu da, um Teil der expliziten Kommunikation zu sein. Gespräche beim Familien­abend­brot schon gar nicht, lautet dies­bezüglich eine weit ver­breitete Annahme. Aber was, wenn doch und wenn ja, wie würde eine produktive Variante dessen aussehen?

Wenn Perfektion das Lernen blockiert

Musterveränderung in Organisation bedeutet immer auch ein Entwicklungs­schritt, dem Lernen vorangeht – sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene, selbst wenn der Ausgangs­punkt viel kleiner ist – in unserem Fall: zum Beispiel das Kaffee­maschinen­gespräch.

Im Kontext von Lernen und Entwicklung in Organisationen gewinnt die Frage nach einer produktiven Variante jener Gespräche über­raschende Relevanz. Um sie auszuloten, werfen wir einen Blick auf Ansätze der dialogischen Führung, insbesondere dem Clear Leadership. Denn: Lernen und Entwicklung wollen fast alle für sich und ihre Organisation auf die Agenda setzen – doch praktisch ist es nicht ganz so leicht.

Organisationen sind häufig Systeme, in denen ein stark ausgeprägter «Kompetenz­zwang» zu beobachten ist. Das kann sich zum Beispiel daran zeigen, dass kritische Feedbacks – entgegen der Hoffnung – von den Empfänger:innen nicht freudig entgegen­genommen, sondern erklärungsreich ab­geschmettert werden. Unter keinen Um­ständen darf, wo der Kompetenz­zwang wirkt, deutlich werden, dass etwas, was jemand tut «less than perfect», also womöglich ver­besserungs­würdig sein könnte. Der Haken an der Sache ist: je «kompetenter» sich jemand zeigen muss, desto weniger Raum bleibt für Ent­wicklung. Auch hoher Per­formance­druck in Organisationen steht kurzfristig oft einer erst mittel­fristig bis lang­fristig wirksamen Ent­wicklung durch Lernen im Wege.

«Leaders go first»

Wie lässt sich dieser Teufelskreis durch­brechen? Indem Lernen zur Kompetenz gemacht wird. «Leaders go first» ist hierfür hilfreich, denn Führungs­kräfte und –Unter­nehmer­familien­mitglieder noch mehr – stehen per se unter höherer Be­obachtung als andere Mit­glieder einer Organisation. Eine Führungs­kraft zeigt sich demnach lernend und macht Positiv­beispiele für Lernen und Ent­wicklung auch von anderen und für andere sichtbar.

Die Haltung dahinter ist: den Blick auf das Positive, auf Potenziale und erste Fünkchen vom Neuen zu richten. Sehen und benennen was möglich ist, statt was noch fehlt.

«Lead with intent»: Transparenz als Schlüssel

Dasselbe Prinzip, nämlich als Führungs­kraft den ersten Schritt zu machen, greift auch, indem man sich erklärt, bevor man Fragen stellt. Nicht selten lösen allein Fragen, die eine Führungs­kraft stellt, schon Verunsicherung und Defensive beim Gegenüber aus. Wenn sie aber die Intention ihrer Frage voran­stellt und teilt, was sie an der Situation bewegt und be­schäftigt und dabei bei sich und ihrer Erfahrung bleibt, hat das Gegen­über die Möglich­keit, Orientierung und Klarheit über die Situation zu bekommen und wird so vom eigenen ständig ablaufenden «Sense­making» (wir alle tun das, es ist ein normaler menschlicher Prozess) entlastet. Oft hat dies einen positiven Effekt, denn die eigenen Gedanken und Inter­pretationen über andere sind meist wesentlich schlimmer als die Realität. Es geht darum, mit der eigenen Intention zu führen und darüber trans­parent zu sein.

Landkarten des Verstehens

Landkarten eignen sich dafür gut als Metapher – sie sind etwas, das wir uns über unser ganzes Leben hinweg aneignen und woran wir uns orientieren. Es lohnt sich, bewusst mit diesen mentalen Modellen umzugehen, sie in der Kommunikation zu nutzen und die Bereit­schaft zu üben, sich von anderen Landkarten inspirieren zu lassen und eigene an­zupassen. Führungs­kräfte tun gut daran, ihren Mit­arbeitenden und Peers Einblicke in die eigenen Land­karten zu geben. Es ist ein weiterer Schritt auf dem Weg hin zu klarer Kommunikation und Führung. 

Lernkonversationen: Der Weg zur Musterveränderung

Besonders wirkungs­voll sind dabei «Lern­gespräche», in denen es darum geht, im 1:1 die eigene Erfahrung zu teilen, die des Gegen­übers kennen­zulernen und die jeweilige Wirkung im Hier und Jetzt heraus­zuarbeiten. Mit dieser Klarheit besteht dann das Potenzial, die Interaktions­muster zu ver­ändern. Nicht, indem man vom Gegen­über erwartet, dass er oder sie fortan etwas anders tut als bisher, sondern indem die eigene Lern­erfahrung genutzt wird, um be­wusst etwas zu verändern – oder auch (noch) nicht.

Von der Kaffeeküche in den Boardroom

Was bedeutet das nun für die Kaffee­maschinen­gespräche? Als dialogisch orientierte Führungs­kraft arbeitet man darauf hin, einen Raum zu erschaffen, in dem es sicher ist diese Gespräche direkt zu führen. So, dass eigene Er­fahrungen, Meinungen und Ein­drücke des Gegen­übers – auch wenn sie wider­sprüchlich zu denen der Führungs­kraft sind – genauso Gegen­stand der regulären Kommunikation sein können, wie Zahlen, Daten, Fakten oder die Agenda des kommenden Quartals. Wo­möglich sind solche offenen Lern­konversationen un­gewohnt. In jedem Fall erfordern sie eine hohe Bereit­schaft zur Selbst­reflexion und ein großes Maß an Vertrauen. Doch nur wenn das gelingt, kann ein:e Manager:in diesen relevanten Teil der Information in das Management mit ein­beziehen. Es geht also um die Ent­wicklung der Organisation, nicht um eine Kommunikations­technik. Die Hebel sind tief­greifende Selbst­reflexion und ein ehrliches Interesse an Ent­wicklung. Darüber gelingt Muster­veränderung – ein Gespräch nach dem anderen.

Friederike Machemer ist seit 2019 Teil der Beratergruppe Neuwaldegg und lebt in Wien. Mit Offenheit und Neugier begleitet sie Menschen und Organisationen in Transformations- und Strategieprojekten sowie in der Entwicklung und Begleitung von Führungskräften. Dabei stellt sie wesentliche Fragen, hört was zwischen den Zeilen steht, und unterstützt den Weg zu klarem, zielgerichtetem Handeln – wachsam, analytisch und empathisch.

Aufbauend auf ihrer Erfahrung als Strategieberaterin und einem fachlichen Hintergrund in Wirtschaftswissenschaften, Philosophie und Kulturreflexion arbeitet sie grundsätzlich systemisch und gerne an Themen mit strategischer Verankerung, um Räume für nachhaltige Entwicklung zu schaffen.